back

Hoe bedrijven verdwijnen en we gaan werken in tijdelijke expertteams

9 mei 2016
Publicatie

Is uw bedrijf al connected?

Individuele expertise bundelen via platforms en netwerkhubs: crowdsourcing op projectbasis is hard op weg om de kern te worden van onze westerse economie. En daarbij staat de klant aan het roer. Business to consumer wordt consumer to business. Is onze mindset daar al op afgestemd?

 

Ik verwacht dat op termijn grote bedrijven en multinationals een zeldzaamheid zijn en werken in tijdelijke expertteams de normaalste zaak van de wereld is. Door technologische ontwikkelingen begeven we ons in een netwerksamenleving waarin alle kennis voor het oprapen ligt en transparantie de boventoon voert. De kritische consument is steeds meer connected. Hij heeft hoge verwachtingen van een product of dienst, stelt steeds zwaardere eisen, komt en gaat, en kan (de reputatie van) een organisatie maken of breken. Kijk alleen al naar de energiesector. Is die niet ten dode opgeschreven als we over tien jaar gewoon allemaal zelf onze energie opwekken?

 

Word een connected company

Wie The Connected Company van Dave Gray en Thomas vander Wal leest, kan niet anders dan overtuigd zijn dat bestuurders nu in actie moeten komen. Dit boek biedt 21e-eeuwse organisaties een strategische blauwdruk om de connected customer van de toekomst te kunnen bijbenen. Een connected company werkt niet hiërarchisch maar als een holarchy: elk onderdeel is geautoriseerd om het geheel te vertegenwoordigen. Dat betekent dat werknemers geen eigenaar zijn van één taak of proces maar een netwerk vormen van kleine individuele ‘bedrijfjes’ die samen verantwoordelijk zijn voor wat de klant nodig heeft. Daarom betoogt Gray dat organisaties zich nauw moeten verbinden met medewerkers, partners en klanten. Ook moeten ze de manier veranderen waarop werk wordt gedaan, succes wordt gemeten en prestaties worden beloond. Dat vereist een nieuw soort bedrijfsvoering. Gray zegt dat we een bedrijf minder moeten zien als een machine die moet worden gecontroleerd, maar als een complex, dynamisch systeem dat kan leren en zich kan aanpassen. Alleen op deze manier bewegen ze sneller dan hun concurrenten.

 

Naar schaalverkleining en co-productie

Ik deel zijn visie en verwacht zelfs dat meer bedrijven in de toekomst aan schaalverkleining moeten doen om snel en wendbaar te blijven en te kunnen anticiperen op de grilligheid van de klant en concurrenten. Uiteindelijk denk ik dat er uitsluitend expertteams overblijven die worden samengesteld op basis van wat een project van ze vraagt. Individuele professionals worden tijdelijke co-producers. Dit vergt een andere manier van denken over vraag en aanbod.

 

In de auto-industrie zien we al schaalverkleining. Omdat de nieuwe technologie de productie schaalbaarder, goedkoper en flexibeler maakt, kan Tesla met een kleine fabriek schone auto’s maken waar geen dealer meer tussen zit, want klanten kunnen online aangeven wat ze willen. Recent verkocht Tesla op één dag 180.000 auto’s ter waarde 7,5 miljard dollar. Daarvan moet het eerste exemplaar nog worden gemaakt. Tot voor kort hadden we dat voor onmogelijk gehouden.

 

Een mooi voorbeeld van co-produceren komt van het Amerikaanse ministerie van Defensie. Na twintig jaar en dertien miljard dollar aan investering verder, had het leger nog steeds niet de nieuwste generatie amfibietank die ze voor ogen had, terwijl de opdracht niet bij de minste partijen en knappe koppen was ondergebracht. Volgens defensie was dát wellicht het struikelblok. Immers, in deze wereld zijn slechts een aantal bedrijven zoals Boeing en Lockheed Martin en enkele honderden individuele experts in staat om dergelijke prototypes te maken.

Maar wat als je in een land met 300 miljoen inwoners de opdracht online in de markt zet en alle (individuele) technologische innovators vraagt in te tekenen om mee te ontwerpen? Zo gezegd, zo gedaan. In een beveiligde web-omgeving werd een samenwerkingsplatform ingericht. Duizend mensen verdeeld over 200 teams reikten per onderdeel en specificatie ideeën en ontwerpen aan om amfibietank The Fang te kunnen realiseren. Uiteindelijk werd de tank ontworpen door vijftien teams die er in totaal 2100 uur aan hadden besteed: een kleine 88 dagen, nog geen drie maanden. Kosten: honderd miljoen dollar. Een schijntje vergeleken bij het vorige bedrag. Waar defensie voorheen een tank bij een traditionele partij liet maken en kocht, vroegen ze het nu aan Amerika: wij willen een tank, we houden de regie maar geven u via het internet specificaties zodat u ons een brokje van de tank kunt aanleveren en wij hem vervolgens in elkaar kunnen (laten) zetten.

 

Ook samen ‘een tank’ maken die wendbaar is?

‘De ontmanteling’ van grote bedrijven is niet direct nabij, maar dat we aan de slag moeten met innovatieve vormen van samenwerking staat als een paal boven water. Daarvoor moeten we nog heel wat vraagstukken verkennen. Hoe creëer je als leider een nieuwe mindset en maak je als organisatie een begin richting de connected company? Wat zijn de criteria om tot een goede samenwerking te komen? Wie heeft de regie in dit verhaal? En hoe zorgt een ‘hub’ voor een gedeeld doel, het nodige vertrouwen, commitment, toewijding en een effectieve samenwerking met andere hubs om snel en wendbaar te zijn en zo hun ‘tank’ volmaakt te kunnen opleveren?

 

Lees The Connected Company om je mentale kader over deze zienswijze te verkennen of bij te stellen

lees meer: