back

Continu leren en verbeteren als team

19 mei 2015
Publicatie

Goede bedoelingen als beter feedback geven in de praktijk borgen.

Elkaar beter aanspreken, meer grenzen stellen, continu leren en verbeteren. Het klinkt zo mooi en gemakkelijk. Ondertussen maakt de waan van de dag het lastig om dergelijke goede bedoelingen ook in de dagelijkse praktijk te laten beklijven. 
In deze column inzicht in hoe een wijkteam bij woningcorporatie Woonstad Rotterdam dit oppakte.

Binnen dit team waren ze al een tijd bezig om continu te verbeteren, maar ook daar liepen zij er tegenaan dat de praktijk spelbreker is, ondanks alle goede bedoelingen en afspraken. Recent kwamen ze als team bij elkaar rond vragen als: hoe geven we beter feedback, hoe leren we beter “nee” zeggen i.p.v. de gaten steeds voor elkaar dicht lopen? Elk team heeft regelmatig een ‘pitstop’ nodig om bij te tanken. Ik had hierin de rol van begeleider.

Allereerst deelden we inzichten met elkaar wat goede redenen waarom we vaak geen feedback geven of hoe je onbewust zelf een open leeromgeving kan belemmeren. Twee interessante inzichten daaruit:

  • De meeste mensen willen graag feedback van een collega ontvangen, maar als het gaat om feedback geven op ineffectief gedrag van een collega, dan vinden de meeste mensen dit niet leuk omdat ze graag betrokken, sociaal en emphatisch willen overkomen bij hun collega’s.
  • We hebben in onze genen twee “modellen” zitten hoe we reageren op spannende werksituaties. Model 1 is defensief en schermt ons instinctief af tegen bedreigende situaties en spannende feedback. In de kern maken we dan een foto waar we zelf niet op staan, aldus Ardon, dus de leidinggevende of de collega is het probleem, je eigen bijdrage aan de huidige situatie onderzoek je niet en je denkt ook in termen van “ik win dit punt of ik verlies het”. Terwijl model 2 is gericht op dialoog, je eigen gelijk ter discussie stellen, nieuwe perspectieven opzoeken en compassie voor de ander zijn standpunt.

Vervolgens ging het team zelf aan de slag met een binnen- en buitenkring, waarbij de binnenkring in gesprek ging met elkaar over de samenwerking en de buitenkring observeerde en feedback gaf. Op deze manier was het hier-en-nu meteen een spiegel voor wat wel en niet effectief gedrag was in het samenwerken, en zo de verleiding voorkomen om er vaag over te blijven praten en het rationaliseren met elkaar.

Aan het einde werden acties afgesproken om de goede bedoelingen ook echt in de praktijk waar te maken. De belangrijkste acties om het gedrag te laten beklijven:

  • Ze werken als team met een weekstart (geïnspireerd door de LEAN-filosofie) waarbij teameffectiviteit als vast wekelijks bespreekpunt wordt toegevoegd om continu te borgen en evalueren of de samenwerking (feedback geven, niet zomaar werk overnemen van elkaar, meer nee zeggen) ook daadwerkelijk beter gaat.
  • In elk overleg wordt evaluatie een “standaard” agendapunt om stil te staan bij de effectiviteit, vooral gericht op “hoe hebben we met elkaar vergaderd?” en “waar kan het nog beter?”
  • In de weekstarts en overleggen gebruik maken van de ‘kleurentaal’ (van Real Drives, maar kan ook Belbin Teamrollen zijn of andere taal) en nieuwe taal zoals de ‘linkerkolom’ en ‘interpretatieladder’ (zie het werk van Chris Argyris voor toelichting op deze begrippen) om het gesprek productiever te maken en verschillen in meningen, karakters en kwaliteiten beter bespreekbaar en gebruik van te maken.
  • Bij de weekstart en andere overleggen is de rol van ‘voorzitter’ een wisselende rol in plaats van bij de leidinggevende of een paar personen, zodat een ieder zich meer verantwoordelijk voelt voor de effectiviteit en ervaart hoe het is om in “lead” te zijn en eventueel werken met een rol die extra let op “hoe er vergaderd wordt” zodat het hier-en-nu een continue bron is van reflectie en verbetering.

Zullen de acties en het gewenste gedrag beklijven? Dat is altijd spannend. Niets gaat vanzelf!

lees meer: