Reflecteren in de bestuurskamer, waarom is dat zo lastig?
De paradox van de ‘beleefde tijd’
“Sommige besturen zijn in de greep van groepsdenken, wat kan ontaarden in collectief optimisme en onderschatting van de risico’s”, aldus Klaas Knot bankpresident van De Nederlandsche Bank recent in de Volkskrant. Knot wil dat er bij bankiers ”meer bewustwording is” en dat ze ”meer reflecteren”.
Knot begrijpt dat lastige, complexe vraagstukken niet kunnen worden opgelost binnen het kader waarin ze zijn ontstaan. Hij stelt dat reflecteren bestuurders gaat helpen buiten bestaande kaders te treden zodat betere besluitvorming mogelijk wordt. Dat klinkt logisch. Dus waarom doen de bestuurders dit dan onvoldoende?
Recent hebben wij onder 27 bestuurders onderzoek gedaan naar besluitvorming rond taaie vraagstukken. Gevraagd naar succesfactoren die bepalend zijn voor de effectiviteit van de eigen besluitvormingsprocessen, werden door de bestuurders succesfactoren die samenhangen met een open dialoog het meest genoemd. In ons onderzoek hebben we ‘open dialoog’ gedefinieerd als een situatie waarin de directieleden in gelijke mate hun veronderstellingen met elkaar delen en waarin ze bereid zijn deze naar aanleiding van het overleg bij te stellen.
Uit ons onderzoek komt naar voren dat de kenmerken die horen bij een open dialoog met name terug te vinden zijn in het informele overleg. Toen we hier op doorvroegen kregen we goede redenen te horen, zoals: “ik kan tijdens een formeel overleg niet vragen naar de individuele belangen”, “dat haar standpunt onjuist is kan ik haar beter onder vier ogen vertellen”, of “wij zijn een collegiaal bestuur dus als ik het oneens ben met mijn collega-directeur dan kan ik dat alleen achter gesloten deuren delen”.
Wij noemen dit de paradox van de ‘beleefde tijd’, aan de bestuurstafel spelen bestuurders de rol die blijkbaar van hen wordt verwacht. Voorbeelden: “ik ben de voorzitter, dus moet ik ruimte geven aan de anderen”, of “in een professionele omgeving als de onze moet ik ruimte geven aan ideeën en dat betekent dat ik mijn eigen mening voor me moet houden”. Allemaal veronderstellingen die er voor zorgen dat bestuurders niet zeggen wat ze denken tijdens een formeel overleg. Met als gevolg dat er geen nieuwe informatie boven tafel komt en denkbeelden niet veranderen.
Dit gedrag om bepaalde zaken onbespreekbaar te maken, noemt Chris Argyris defensieve reflexen (Chris Argyris, 1990). Argyris komt op basis van vele internationale onderzoeken tot de volgende verklaring. Als we iets als spannend of bedreigend ervaren gaan we verdedigen, proberen we controle terug te winnen of ons eigen gelijk te halen. Dit zijn hele natuurlijke reflexen die ons helpen te overleven in bedreigende situaties, ook als die aan de bestuurstafel ontstaan. Tegelijkertijd weerhouden deze reflexen ons er van tot een open dialoog en dus tot effectieve besluitvorming te komen.
Het probleem is duidelijk en gezien de verklaring van Argyris menselijk. Het is vanuit dit kader bekeken ook logisch dat directies ‘bypasses’ organiseren in de vorm van informele overleggen om toch te horen wat er echt speelt.
Wat is de oplossing? Wij zien drie mogelijkheden:
1. Organiseer andere kennisbronnen. Nodig aan de bestuurstafel andersdenkenden uit, mensen die vanuit een andere achtergrond (professie of organisatie) met andere interpretaties komen van de feiten en de cijfers. Zo nodigt een kinderopvangorganisatie regelmatig kinderen van de BSO (buitenschoolse opvang) uit om aan te sluiten bij het managementteamoverleg met als doel het vanzelfsprekende en de ongeschreven regels ter discussie te stellen.
2. Laat de regels en procedures die gelden voor het informele overleg ook gelden voor het formele overleg. Een leider van een global virtual team vertelde ons laatst dat hij standaard iedere vergadering start met het ongestructureerd delen van informatie, dus zonder agenda en zonder dat er aantekeningen worden gemaakt, alsof ze elkaar eerst treffen bij de koffieautomaat voordat de meeting begint.
3. Reflecteer in actie. Reflecteren betekent dat we elkaar uitdagen op onze veronderstellingen om zo tot nieuwe inzichten te komen. Reflecteren gebeurt nu vaak achteraf, individueel in de auto op weg naar huis of gezamenlijk tijdens de tweejaarlijkse heisessie. Het nadeel van deze manier reflecteren is dat we achteraf vaak wel weten wat we ook hadden kunnen doen, maar dan hebben we inmiddels allemaal goede redenen bedacht waarom dat niet kon op het moment zelf. Met het achteraf bedenken van die goede redenen stopt het reflecteren. Reflecteren in actie betekent aan de vergadertafel op zoek gaan naar feiten die je eigen ongelijk bewijzen door met anderen te delen wat jij voor waar houdt.
Vanuit onze visie op het doorbreken van defensieve reflexen zijn dit drie interventiepunten die helpen groepsdenken aan de bestuurstafel te voorkomen. Maar ook wij worden als adviseur beperkt door onze denkbeelden over hoe het aan de bestuurstafel werkt. Wij hopen dan ook dat bovenstaand rijtje u helpt ons en anderen te overtuigen hoe het beter kan.
Tamira Nicolai – Van Vught