De worsteling van organisaties
Organisatieontwikkeling, voor mij een moeilijk en complex onderwerp met veel invalshoeken en afhankelijkheden. Ik ben al een tijdje aan het worstelen om mijn gedachten hierover te ordenen. Nu een poging om de worsteling op papier te zetten.
Vanuit de literatuur worden organisatietheorieën vaak ingedeeld in drie groepen. De klassieke theorie (de interne organisatie, werkverdeling, sturing op efficiency, tweedeling kapitaal en arbeid staat centraal), de moderne theorie (omgevingsfactoren, menselijke behoeften, management control, hiërarchie, effectiviteit/efficiency, ratio, feiten en voorspellen zijn belangrijk) en de postmoderne theorie (de werkelijkheid is hoe mensen deze met elkaar zien., horizontaal organiseren, Kennis wordt opgedaan door te experimenteren en van elkaar te leren. Mensen bepalen hun eigen route, waardegedreven, vertrouwen en begrip ipv voorspellen en control).
Veruit de meesten van ons zullen geschoold zijn op het gebied van de moderne theorie. Business scholen nemen veelal deze theorie als uitgangspunt. Modernistische organisaties hebben het in de 20e eeuw ook uitstekend gedaan en daarmee ons als maatschappij veel welvaart gebracht. Daarmee lijkt deze theorie ook goed te passen bij onze eigen maatschappij en de wijze waarop wij zelf denken. De kracht van deze theorie was zo sterk, dat er zelfs gedacht werd aan een continue groei (nooit meer terugslag/achteruitgang).
Echter, die denkwijze bleek toch weeffouten te bevatten. Enorme bureaucratische organisaties met een veelheid aan procedures en managementlagen, doorgeslagen kapitalisme, egocentrische leiders, managementcontrol gebaseerd op spreadsheetmanagement kwamen aan de oppervlakte. Ook werd duidelijk dat wij met z’n allen op te grote voet leefden. Alles moest kunnen en het individualisme vierde hoogtij. Individualisme, dat niet meer werd gevolgd door het dragen van verantwoordelijkheid. Onze eigen verantwoordelijkheid is “weggemanaged” door procedures, regels en commissies. Treffende voorbeelden zijn m.i. de politieke realiteit, de discussie omtrent “schuldigen aan de kredietcrisis” en de discussie rondom het functioneren van de DNB.
De maatschappij (vooral de nieuwe generatie) dwingt ons nu om op een andere manier over organiseren na te denken. Vertrouwen, ruimte, talentontwikkeling ipv management development en competentiedenken, welzijn ipv welvaart, community denken, allemaal kreten die hun intrede hebben gedaan. De werkelijkheid/waarheid wordt tegenwoordig meer en meer gevonden op het internet. En het internet is vooral de waarheid die wij met elkaar bepalen (zie bijv. wikipedia). Meer en meer verschuift de maatschappij naar het postmodern organiseren. En daar ontstaat spanning.
Organisaties en leiders uit de 20e eeuw zijn sterk verankerd met de modernistische gedachte. Managers zijn opgegroeid en groot geworden (in succestermen) met dit gedachtegoed. “Vertrouwen is goed, controle is beter”. Control en beheersing zijn voor een groot gedeelte hun machtsbasis, datgene waar zij hun autoriteit aan ontlenen. En nu wordt verwacht dat zij (maar eigenlijk ook wij als maatschappij) dit “opgeven” en meer gaan sturen op vertrouwen en een niet vaststaande realiteit. “Controle is goed, vertrouwen is beter”.
Deze verschuiving raakt m.i. diepe overtuigingen van mensen en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat iemand gaat begrijpen dat zijn/haar waarheid niet de waarheid hoeft te zijn van anderen? En dan ook nog eens durft te vertrouwen op die andere waarheid?
In bankenland zie en voel ik deze spanning. Uit diverse onderzoeken (bijv. http://www.ocai-online.nl/blog/2009/11/reacties-organisatiecultuur-financiele-instellingen/) en mijn eigen ervaring blijkt dat medewerkers meer ruimte vragen, maar regelgeving neemt juist toe (en beperkt die gevraagde ruimte) om een volgende kredietcrisis te voorkomen. Professionals zijn hoogopgeleid en willen hun kennis en kunde inbrengen, maar daarnaast wordt m.i. steeds meer gekozen voor standaardisatie van dienstverlening en produkten. Bestuurders moeten meer sturen op vertrouwen en zingeving (waarden), echter het sturen op ratio’s, meer efficiency en het controleren of alle procedures wel goed zijn gevolgd neemt eveneens toe.
Wat roepen we nu? Meer ondernemerschap bij medewerkers, verantwoordelijkheid meer in de lijn! Maar wat gebeurt er in het hoofd van een medewerker als hij hoort dat hij meer ondernemerschap en creativiteit moet tonen en daarvoor bevoegdheden krijgt, maar tevens ziet dat zijn adviezen steeds meer binnen standaardprodukten en pakketten moeten passen, hij elke activiteit moet vastleggen, verantwoorden en dat hij continu wordt gemonitord/gecontroleerd of deze vastlegging wel juist gebeurt en of hij zijn bevoegdheden juist gebruikt. Voelt hij hier ondernemerschap of controle?
Misschien nog belangrijker, worden deze standaardisatie en controles in essentie uitgevoerd om de dienstverlening aan de klant te verbeteren (ondernemerschap!) of doen we dit vooral om kosten te besparen en aantoonbaar te kunnen maken wat we allemaal hebben gedaan (volgens mij is dan de essentie niet klantgerichtheid, maar juist interne beheersing).
Bovenstaand voorbeeld lijkt wat zwart-wit, maar het geeft m.i. de worsteling en de zoektocht goed aan. Ik heb de oplossing voor deze worsteling ook niet, maar in mijn ogen begint het oplossen van de worsteling tussen “control” en “vertrouwen” niet bij het ondernemerschap van medewerkers of burgers maar bij de overtuigingen van de leiders. Het zijn de leiders die er voor kunnen zorgen dat waarden, denkbeelden, structuren en controlsystemen in organisaties op elkaar worden afgestemd. Die kunnen laten zien wat echt verantwoordelijkheid nemen weer inhoudt en het leiderschap bij hun eigen medewerkers weer triggeren. Het zijn ook deze leiders die de kwaliteit moeten bezitten om met deze spanning om te gaan. Durven we echt los te laten? Durven we echt om onze waarden als uitgangspunt te nemen en daar bijv. ons controlsysteem op in te richten? Maar nog belangrijker: durven we echt onze eigen overtuigingen ter discussie te stellen?
Geweldig stuk, wat ook ik zo uit mijn mouw had kunnen schudden
Weet niet wie van jullie dit heeft geschreven, maar je raakt het, je maakt het duidelijk(er), je laat mensen nadenken(hopelijk),voelen dat het anders kan en eigenlijk moet. MOOI, in deze tijd hard nodig in een mensenleven en in organisatieprocessen en bedrijfsculturen de nadruk leggen op normen en waarden, op vertrouwen en ruimte en op kwaliteiten en talenten. Ik heb altijd zo gewerkt, maar bij ontwikkeling en groei begint de worsteling en ben ik ‘in oorlog’ met deze worsteling en weiger mij over te geven aan controle,standarisatie en het ENORME spanningsveld tussen regelgeving, procedures en het mijzelf in de spiegel durven kijken en zeggen: daar ben ik mooi onderuit gekomen…en heb zelf mijn verantwoording genomen…HA! helaas zie ik een positie in de politiek niet zitten, maar dan nog; deze leiders(met een lang ij) nemen hun eigen verantwoording ook allang niet meer..